November 29, 2021

La individualización de la retribución, un dolor de cabeza para los directivos

En su trabajo El nuevo espíritu de salario (PUF, 2020, Prix du livre RH 2021), Sophie Bernard nos lleva detrás de escena de una organización bancaria. De testimonio en testimonio, este profesor de sociología analiza el sistema de atribución de bonificaciones a los objetivos y las estrategias que lo sustentan. Ella saca esta conclusión en particular: “Los gerentes a menudo optan por aspersión, que consiste en distribuir las primas de manera uniforme entre los beneficiarios ”. Allí, explica, ellos “Darse por vencido (…) al ideal meritocrático “. En cuestión: el” sobre “ que se les pide distribuir, consideradas demasiado modestas: su distribución “En el mérito” implicaría “Una fuerte discriminación puede ser una fuente de conflicto”. Por lo tanto, algunos prefieren suavizar las cantidades pagadas a los miembros del equipo. Que asciende a “Compra paz social”.

La práctica actual ilustra la vergüenza en la que a veces se encuentran los gerentes cuando tienen que administrar la parte variable de la remuneración. “La individualización de estas remuneraciones es una herramienta ambivalente, confirma Sophie Bernard. Por un lado, esto debería permitir movilizar a sus empleados, pero por otro lado, puede provocar la desmotivación de algunos empleados que creen que su bonificación no ha estado a la altura del trabajo que han realizado. “

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La otra cara de la moneda está ahí: en lugar de crear emulación dentro de los equipos, esta parte variable -principalmente bonificaciones y complementos salariales vinculados al desempeño individual o colectivo de los empleados o a los resultados de la empresa- puede generar celos, resentimientos o incomprensión. . Y tanto más cuanto que representa una parte importante de la retribución bruta total: el 19,7% en Francia, en 2018, según la dirección de animación, investigación, estudios y estadística (Dares). “La gestión de las decepciones obviamente debe ser tenida en cuenta por los directivos”, Abunda Claire (se ha cambiado el nombre), directora de un banco de inversión.

“Efectos perversos internamente”

“Y lo que era cierto para esta parte variable tiende a serlo en algunas empresas para la parte fija del salario, explica Pierre (se ha cambiado el nombre), ejecutivo de un grupo de consultoría. Aparecen modulaciones según los perfiles. “ Lo que confirma Serge Legagnoa, Secretario Confederal Force Ouvrière: “Para atraer talento, algunas empresas pueden, por ejemplo, ofrecer a los recién llegados un salario más alto que el de los empleados que ya están en el lugar, con las mismas habilidades. “ Individualización de la parte fija que también puede “Tienen efectos perversos internamente, prosigue Pierre. Algunos empleados adoptarán estrategias mercenarias al posicionarse en tareas en las que saben que tendrán más posibilidades de estar a la vista, con la esperanza de tener el mejor aumento posible ”..

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